No topo é solitário, particularmente quando um líder de TI recém-formado descobre fatos inesperados e, em muitos casos, perturbadores

Pode ser uma escalada longa e difícil até o topo da carreira e, para muitos novos CIOs, CTOs e outros líderes de TI, a primeira visão de cima não é exatamente o que eles esperavam.

Harvard Pan, CTO da desenvolvedora de software de saúde Diameter Health, lembra-se claramente de quando descobriu que um aplicativo clínico crítico chegou morto. O incidente permanece para sempre gravado em sua memória. “Nós estávamos lançando um aplicativo para mais de 10.000 médicos”, lembra. A TI testou diligentemente todos os aspectos do aplicativo, medindo o desempenho de todos os terminais em relação aos servidores de teste.

“Passamos por um teste de aceitação do usuário que validou a funcionalidade que estávamos entregando”, diz Pan. No entanto, de alguma forma, mesmo depois de dias de testes e validação, o sistema ruiu minutos após o lançamento. “Nós ignoramos uma limitação crítica da infraestrutura do cliente”, afirma. Agora cabe a Pan liderar a busca por uma resposta.

Que surpresas você pode esperar quando chegar ao topo da pirâmide da carreira de tecnologia? Aqui estão 7 possibilidades do mundo real.

  1. Obrigações indesejadas de negóciosSer um líder de TI não significa não ter mais que seguir ordens. Archana “Archie” Deskus, atualmente CIO e vice-presidente sênior da Hewlett Packard Enterprise (HPE), estava liderando um programa crítico de transformação de TI quando as más notícias chegaram.

“Estávamos a cerca de dois meses de implementar uma das grandes fases da nossa transformação, quando veio uma ordem de cima para terceirizar uma grande parte da TI – uma parte crítica para a execução do programa de transformação”, lembra ela com carinho. A decisão teria um tremendo impacto sobre as pessoas envolvidas no programa e potencialmente colocaria em risco todo o programa de transformação.

Deskus diz que se envolveu em algumas “conversas difíceis” sobre o impacto do pedido. “Rapidamente percebi que a decisão de terceirizar não ia mudar, e passei a avaliar opções alternativas para garantir uma entrega bem-sucedida do programa com o mínimo de interrupção para o negócio.”

Resumo: às vezes, decisões comerciais confidenciais são tomadas para melhorar a integridade geral da empresa e podem causar riscos inesperados de execução e/ou desalinhamento, observa Deskus. “Quanto mais cedo pudermos fazer avaliações e decisões, menos rotatividade e mais produtivo e previsível serão os resultados”, explica ela.

  1. Equipe pouco ambiciosaMonica Caldas, vice-presidente sênior e CIO de mercados globais de varejo da Liberty Mutual Insurance, lembra que sua maior surpresa foi descobrir que muitos de seus funcionários de TI não estavam comprometidos com o avanço na carreira.

“Um dos meus objetivos era ajudar cada um dos membros da minha equipe a crescer em sua próxima posição”, observa. No entanto, ela teve que aprender a ouvir o que cada membro da equipe queria, em vez de fazer suposições infundadas. “Especificamente, tive que aprender a lidar com o desejo dos tecnólogos de continuar a crescer em sua carreira como colaboradores individuais, em vez de transformar carreiras em funções de líder de equipe”, diz.

Resumo: as carreiras de tecnologia têm tantas opções e caminhos que os líderes de TI precisam demonstrar flexibilidade à medida que planejam a força de trabalho do futuro.

  1. Falta de clareza nos negócios sobre o que a TI fazQuando Vince DiMascio foi nomeado CIO da firma de advocacia Berry Appleman & Leiden, ele percebeu que havia uma necessidade imediata de aumentar a visibilidade entre a sua equipe de TI e o resto da organização.

“Temos uma visão de inovação arrojada e eu queria ter certeza de que todos na área de TI realmente entendessem e contribuíssem para isso”, aponta. “Os líderes da empresa precisavam ter visibilidade do que estávamos trabalhando e a minha equipe precisava ver como os seus esforços contribuíram para a estratégia da empresa”. Resumo: não subestime a importância de esclarecer a visão de TI e ajudar outras equipes da organização a mapeá-la.

  1. O fim dos dias de práticaAo fazer a transição para um líder de TI, David Wallace, CTO da Greenphire, fornecedora de software para pagamentos de testes clínicos, percebeu que precisava se transformar de “realizador” em “orientador”.

“Você não está mais codificando, não está mais consertando pausas, não tem mais funcionalidades do whiteboard; você é o que a equipe está buscando para obter orientação, aprovação e suporte”, explica. “Como líder, você deve orientar e capacitar sua equipe para tomar as melhores decisões, mas não faça isso sozinho.”

Resumo: construir uma equipe de gestão competente, informada e solidária é a chave para o sucesso a longo prazo. “É essencial ter gerentes em sua equipe que você confia e que confiam em você”, aconselha Wallace.

  1. Inércia organizacional e inelasticidadeJennifer Artley, diretora executiva de tecnologia, ciências da vida e serviços de negócios da BT Global Services, diz que sua maior surpresa imediata e desafio foi aprender como convergir, com sucesso, múltiplos objetivos de negócios em uma rígida estrutura de gerenciamento interno. “Enquanto as inovações tecnológicas estão evoluindo a cada dia, as empresas que produzem ou fornecem esses produtos precisam agir rapidamente para sinergizar produtos e lançar atualizações”, observa ela.

Após uma série de aquisições, Artley foi solicitada a liderar uma equipe, a qual recomendaria a forma como racionalizar e harmonizar portfólios de produtos. “Este não foi um feito pequeno, pois havia muitas vozes diferentes com prioridades diferentes, e precisávamos nos mover rapidamente para definir nosso portfólio de estado final e começar o processo de aumento e descomissionamento de produtos conforme necessário”, explica ela.

Como resultado dessas aquisições, uma estrutura vertical inteiramente nova foi criada. Artley e sua equipe lideraram essa nova vertical para alcançar melhor os clientes, permitindo que a empresa se alinhasse com os objetivos de setores específicos, como grandes empresas e empresas a cabo. “Nunca havíamos ido ao mercado de forma tão específica e percebemos que era imperativo empurrar a empresa verticalmente nessa direção em vez de ser desarticulada por outras empresas com ofertas semelhantes”, diz ela.

Resumo: Artley diz que conseguiu mobilizar partes interessadas internas e externas para criar um diálogo aberto e transparente sobre a melhor forma de alcançar a transformação digital e, ao mesmo tempo, atingir as metas de negócios. “Criar uma equipe diversificada e inovadora é a chave para o sucesso e, para os líderes novatos, isso é imperativo”, observa ela.

  1. Essa tecnologia é apenas parte do trabalhoBates Turpen, CTO da Travelport, fornecedor global de plataforma de comércio de viagens, descobriu que, apesar de seu título, a tecnologia era apenas parte de seu trabalho. “O líder de TI é, na verdade, um líder-servidor para todas as partes do negócio e todos os clientes do negócio”, diz ele.

Turpen acredita que um líder de TI deve trabalhar duro para estabelecer boas relações de trabalho com colegas em todas as linhas de negócios. “Ouça suas preocupações, entenda seu foco e direção de negócios e, também, seja transparente com as direções tecnológicas”, aconselha. “Reserve tempo para investir com os colegas em uma cadência regular para se manter alinhado e ajustar conforme necessário, de acordo com às circunstâncias do negócio”.

Resumo. O sucesso a longo prazo depende de ser curioso e inquisitivo. “Nunca fique complacente em pensar que você tem todas as respostas e não pode aprender nada de novo”, diz Turpen. “Sempre seja um estudante e permaneça continuamente no modo de aprendizado”.

  1. Sistemas legados e processos intratáveisQuando Taher Behbehani, vice-presidente sênior e gerente geral da divisão B2B móvel da Samsung, tornou-se um líder de TI, ele olhou em volta e ficou impressionado com o que sentiu ser uma total falta de sinergia entre sistemas corporativos novos e existentes. A relutância em mesclar tecnologias disruptivas com recursos de TI existentes é um problema que aflige muitas organizações.

“O processo de atualização de sistemas legados dentro de uma determinada empresa é, muitas vezes, como tentar trocar pneus enquanto um ônibus está em movimento – é muito complicado e requer uma abordagem estratégica”, observa Behbehani.

As empresas que fracassam em aceitar a ruptura muitas vezes se vêem sobrecarregadas com uma estrutura organizacional desatualizada, a qual não corresponde às operações comerciais reais, adverte Behbehani. “Isso, por sua vez, cria uma falta de conjuntos de habilidades e recursos nos lugares certos dentro da empresa”, observa ele.

Resumo: criar sinergia entre tecnologias legadas e disruptivas é um processo de várias etapas. “Você precisa entender os objetivos do negócio e como é o sucesso”, aconselha Behbehani. “Você [também] precisa conhecer os sistemas necessários para apoiar o negócio e… ter certeza de que os conjuntos de habilidades estão alinhados com os recursos em qualquer departamento”.

Problema resolvido Então, como o desafio da aplicação clínica interrompida de Pan acabou? Uma investigação revelou que o aplicativo estava restringindo a largura de banda para evitar que os vídeos transmitidos por streaming fossem reproduzidos em computadores de trabalho. “A falta de largura de banda acabou causando um efeito cascata, onde os segmentos foram mantidos abertos por longos períodos de tempo, eventualmente fazendo com que o aplicativo fosse completamente desligado”, explica ele.

Pan nota que, apesar do choque, seu julgamento original resultou em uma das melhores experiências de trabalho de sua carreira. “Nossa equipe veio junto com um propósito singular e a missão depois”, diz ele. “Nosso foco contínuo e incansável em garantir que nossos usuários finais nunca seriam sub-atendidos novamente, possibilitou a construção de uma experiência de usuário de classe mundial”.

Fonte: CIO
Autor: John Edwards, da CIO (EUA)